De cursusleider was verliefd geworden op de buitenlandse uitvinding van het procesdenken. Daarom zou hij uit de procesbijbel van Six Sigma een selectie maken van handige methodieken en die in een handboek voor functioneel beheer zetten. Hij wist wat hem te doen stond. Eén van de methoden die zijn selectie had behaald was het Ishikawa diagram (of visgraatdiagram). Ook ons liet hij hiermee oefenen. In groepjes van vier moesten we een visgraat tekenen en aan de uiteinden van de graatjes (probleemclusters) allemaal geeltjes plakken. Het is een methode om met een groep mensen in vier stappen tot de belangrijkste oorzaak van een probleem te komen.
Bij het maken van de groepsopdracht over het visgraatdiagram had Notulist een enorm aha-moment gehad. Tijdens de nabespreking vertelde hij over alle oorzaken die in zijn groepje op geeltjes waren geschreven en hoe hij daar zeker mee verder kon. Zijn groepje was namelijk met zijn probleem aan de slag gegaan. Notulist beheerde de meldingenapplicatie en het probleem dat hij had ingebracht was dat hij van iemand een signaal had gekregen dat meldingen veel langer open bleven staan dan de afgesproken afhandeltijd. Het kwam erop neer dat als je de meldingenapplicatie opende, je van Jan en alleman meldingen in het rood zag staan. Sommige wel meer dan 100 dagen in het rood. De signaalgever wilde weten hoe dat kon: pakten mensen wel de meldingen op, maar vergaten ze om ze af te handelen in het systeem? Wisten mensen niet hoe ze met het systeem moesten werken? Waren er teveel meldingen en te weinig mensen? De signaalgever vroeg het zich af, maar Notulist kon er geen antwoord op geven.
De enige vraag die ik bij het probleem van Notulist had, was hoe het voor zijn applicatie geregeld was met de stuurinformatie. Als alle managers een dashboard tot hun beschikking hadden waarop ze konden zien hoeveel meldingen hun teams in het rood hadden staan, dan konden zij daarop sturen. De managers konden dat bespreekbaar maken in hun teams en zo nodig in vervolggesprekken de oorzaak achterhalen. Mij leek dit een schoolvoorbeeld van de functioneel beheerder als gesprekspartner voor het adviseren over stuurinformatie. Met andere woorden, ik dacht dat het heel belangrijk was dat functioneel beheerders iets leerden over stuurinformatie. De cursusleider wist echter precies wat tot het takenpakket van de functioneel beheerder behoorde. Wat absoluut niet bij functioneel beheer thuishoorde was alles wat te maken had met draaitabellen, dashboards en stuurinformatie.
Vooral de uitspraak van de cursusleider over draaitabellen maakte indruk op mij: ‘Als een afdeling jou nodig heeft om bij de data te kunnen dan zou je ze een datadump kunnen sturen, maar daarmee houdt het op. Als ze iets uit die data willen halen dan moet die afdeling zelf maar gaan klooien met draaitabellen, want dat is geen taak van functioneel beheer!’ Wat de cursusleider daarmee eigenlijk zei was dat een afdeling zoals financiën zelf maar iets in elkaar moest knutselen als ze wilden zien welke bedragen er allemaal uitgingen.
Mij lijkt knutselen en klooien niet de beste manier om met data om te gaan. Integendeel, wat je wil is betrouwbare stuurinformatie. Zowel voor de betrouwbaarheid van de informatie als de mogelijkheid om aan de hand van informatie ergens op te kunnen sturen, kan degene die met de data aan de slag gaat wel een goede gesprekspartner gebruiken. Managers hebben namelijk de neiging om overal dashboards en overzichten van te willen hebben, zonder stil te staan bij de vraag die daaraan voorafgaat: waarop wil je kunnen sturen? Die vraag valt onder de paraplu van informatiemanagement. Afhankelijk van de inrichting van de informatievoorziening, worden de noodzakelijke kritische vragen gesteld door een informatie- of data-analist, een informatiemanager of misschien wel een functioneel beheerder. Misschien maakt de functioneel beheerder zelfs wel de dashboards en draaitabellen, omdat het voor een specifieke organisatie de beste inrichting is van de informatievoorziening. Over dat soort afwegingen hadden we het niet in de cursus. De cursusleider vond het namelijk praktischer om te zeggen dat het allemaal geen taken waren voor functioneel beheer. Hij vond dat grotere speelveld van het informatiemanagement gewoon niet zo interessant. Het was allemaal te theoretisch.
Voor een deel zal de theoretische desinteresse van de cursusleider ermee verband hebben gehouden dat theorie zich lastig in onelinertaal laat uitdrukken. Als theorie ruimte biedt aan functioneel beheer om soms wel en soms niet een bepaalde taak op te pakken, kun je niet zeggen dat het altijd wel zo is of altijd niet zo is. De cursusleider wilde de dingen heel helder kunnen zeggen. Zoals: Functioneel beheer bestaat alleen in Nederland, maar alle boeken en trainingen komen uit het buitenland, waardoor ze per definitie irrelevant zijn. Alles wat er aan boeken en trainingen bestaat is theoretisch en van theorie snapt helemaal niemand iets. Dit alles behoort niet tot de taken van functioneel beheer.
Nogmaals, al weten we het inmiddels wel, de cursusleider hield niet van theorie.